導讀

關于企業經營，稻盛和夫曾言，「如果你真想把公司搞好，讓員工自豪，讓員工感覺到工作的喜悅，那麼你就要把全部心血傾注在事業上，并做出自我犧牲，為員工的幸福和公司的發展殫精竭慮。

沒有這樣的奉獻精神，就不要當經營者」。在當下的環境中，為了應對增長和轉型所帶來的挑戰，老闆更需要激發企業的組織智慧和創新活力。

作者：曹仰鋒

來源：本文為《黑海戰略：海爾如何構建平台生態系統》書摘，中信出版集團書籍。

如今，世界各地的企業正在面臨前所未有的巨大挑戰。新冠病毒在全球肆虐和各國之間的貿易紛爭，不僅讓全球的經濟發展陷入了極其困難的境地，更是加劇了逆全球化的趨勢，反全球化趨勢在全世界愈演愈烈。

這些危機疊加在一起讓不少企業陷入了增長困境。

同時，產業互聯網、5G、人工智能、區塊鏈等新興技術的廣泛應用也正在重塑傳統的產業結構，重塑傳統的商業模式。

面對這些技術帶來的極大沖擊，傳統的發展模式已經難以為繼，企業戰略轉型與組織變革刻不容緩。企業正在面臨持續增長與戰略轉型的雙重壓力。

曹仰鋒博士的《黑海戰略》這本書全面展示了物聯網時代，企業所進行的轉型與變革實踐。為了應對來自增長與轉型的雙重挑戰，領導者需要激發企業的組織智慧和創新活力，從而讓企業在動蕩的環境中獲得持續競爭優勢。

敏捷力

而近幾年來，不管是在大型的高端管理論壇上，還是在私密小型的管理研討班上，「敏捷性」「創造性」「柔性」等成為管理者們極為關注的話題。

如果說，知識與創新是促進企業進行戰略轉型與組織變革，推動企業可持續增長的根本動力。那麼，敏捷力則是檢驗企業的第一個標準。它是生態組織對挑戰、機會和問題快速反應、靈活應對的能力。沒有敏捷力，就沒有未來。

為什麼組織的敏捷力日益重要？一個重要的原因是當前競爭環境的高度動態、不確定性，不管是競爭對手的策略，還是顧客的需求、新技術的革新，一切都變化得太快，老態龍鐘式的僵化組織已經越來越無法適應這種快速的變化。

在高度動蕩的生存環境中，一個組織的敏捷力決定了其生命力，對外部變化反應僵化、遲鈍的組織越來越沒有生存的機會了。以變制變，是企業在動蕩環境中制勝的核心策略。

但是，敏捷力是企業最難塑造的能力之一，因為它更多的是嵌入在組織結構之中，是組織機制、組織文化的產物，而且組織整體的領導模式也會對敏捷力產生重要影響。

在一個敏捷性組織中，良好的組織機制和卓越的領導者都是必不可少的。比如，敏捷性的組織會大幅度精簡組織層級，優化組織流程，甚至重塑組織形式。

制度創新

在所有的管理創新中，制度創新是釋放員工活力和組織能力的關鍵。

沒有成功的企業，只有時代的企業。同樣，沒有成功的管理模式，只有時代的管理模式。所有的管理模式，都有它的時代性。

當下，企業正處在物聯網技術革命和第四次管理革命相互疊加的時代大背景下，再加上新冠疫情、貿易摩擦、地緣政治等對全球經濟帶來的影響與沖擊，企業經營所面臨的挑戰前所未有。

許多企業都需要重新「定向」，找到發展的方向，并在此基礎上重塑組織模式和激勵模式，否則，就無法在物聯網時代獲得競爭優勢。

處在管理的大變局時代，領導者需要新的戰略思維重新審視企業的發展策略和運營模式。

從 2001年到 2020 年，我們已經看到消費互聯網對傳統企業管理模式帶來的深刻影響，未來的 20 至 30 年，產業互聯網將是發展的新引擎，它將推動企業的管理模式和運營模式發生巨變。

可以預見，我們將會進入一個數字化、智能化、平台化和生態化的管理新時代。

以海思堡服裝服飾集團為例，2020 年 1 月，新冠肺炎疫情的暴發使得全球防疫物資頻頻告急，這讓海思堡負責人馬學強非常著急。

他想讓企業復工轉產防護服等防疫物資，但有兩個關鍵的障礙需要解決：一是沒有相關生產資質，二是無法采購到設備和原材料。

在當地政府的支持下，海思堡集團旗下的專業牛仔褲生產企業尚牛智能制造公司很快取得了防護物資的生產資質，但生產流程規劃、原材料供應等依然是個大問題。

2月8日，海爾卡奧斯平台與海思堡集團開始合作，后者利用卡奧斯平台的生態匯聚能力，在全球尋找資源，設計新的生產線以及相關流程工藝。

在短短 3 天時間里就完成了原材料進貨和復工轉產。2月9日晚上，海思堡集團復工轉產后的第一件普通防護服樣品出爐。

2月10日下午，首批1 000件普通防護服下線。在企業全部投產后，可實現普通防護服日產兩萬件，一次性口罩日產兩萬只。

海思堡的案例讓我們看到了創造力和敏捷力的重要性。正如2001 年諾貝爾經濟學獎獲得者約瑟夫·E. 斯蒂格利茨所言，生產力和創造力不僅是一個國家財富的來源，也是一個企業財富的核心來源。

面對越來越復雜、充滿不確定性的外部環境時，企業需要提升創造力和敏捷力以快速適應市場的變化，滿足用戶的需求，獲得競爭優勢。

勇于變革

變革是一門藝術，也是組織創新與技術創新的融合。

身處管理的新時代，每一個領導者都需要面對現實，思考如何獲得新時代下的生存權和發展權，但客觀事實不會自己站出來向人們透露它的秘密.

關于現實的真諦，不存在處方或規則，也沒有核對清單或專家建議。對我們來說，所有的事情都是全新的、不同的、獨一無二的。

我們必須相互合作，通過實驗和行動找出究竟什麼是適合我們的。

以太陽馬戲團為例，太陽馬戲團創造了輝煌的業績，它曾經在全球 150 個城市巡演過，每年有超過 6 000 場演出，擁有 1.8210億名觀眾，形成了與美國迪士尼相媲美的世界級文化品牌。

在傳統的馬戲團表演中，主要顧客是兒童，動物表演秀、表演明星和多台表演都是重要的元素，這些元素給傳統馬戲團帶來了高昂的成本。

太陽馬戲團一反常規，開辟了新的市場，將成年人和商務人士確定為核心顧客，打破了戲劇和馬戲的市場界限，剔除了以上三種高成本元素，減少了一些刺激和危險的表演項目。

同時，太陽馬戲團增加了獨特的表演場地，創造了高雅的觀看環境、藝術性的音樂和舞蹈，這使得人們愿意花高于傳統馬戲表演門票幾倍的價錢來享受前所未有的娛樂。

總之，太陽馬戲團開辟了一片利潤豐厚的市場，創造了一種與傳統馬戲和戲劇都迥然相異的、嶄新的現場娛樂形式，并且差異化和低成本一箭雙雕，實現了價值創新，重塑了馬戲產業。

在充滿變革的新世界里開始奔跑，首先需要我們有勇氣向故步自封說再見，否則，我們不僅不能待在原地，還會被時代拋棄。

平台治理

戰略不僅僅需要指明企業未來的發展方向，它更需要「目標與能力的匹配」。如果沒有能力的支撐，宏大的戰略根本無法落地。

事實上，許多領導者犯下的失誤就是沉浸在宏大戰略帶來的自我虛幻之中，對能力建設的漠視最終導致了企業的慘敗。

目標與能力的脫節，是領導者在戰略管理中面臨的大問題。

在領導者致力于把戰略變成現實時，環境的不確定性和能力的有限性將會極大地影響目標達成度。

戰略和目標是思考和設計出來的，它們存在于領導者的想象之中，可以是無限宏大的，但在多變且不可預知的環境中，每個組織、每個人的能力和手段都是有限的，憑借蠟制的翅膀無論如何也無法飛到太陽上。

因此，任何一個組織、任何一個領導者都必須平衡戰略（目標）、環境與能力之間的關系。

如果說戰略是「做正確的事情」，那麼，能力就是「把事情做正確」。只有動態地平衡兩者的關系，企業才能把戰略落地，才能在多變、動蕩的環境中獲得持續的競爭優勢，才能立于不敗之地。

相對于傳統企業采取的封閉式科層組織，以海爾為代表的平台組織是開放的生態網絡化組織。這類組織的典型特征是打破了傳統的組織層級，將組織結構演變成由平台支撐的「平台 + 小微企業」模式。

組織層級是影響企業敏捷力的核心要素。一個組織要想提高敏捷力，就必須減少組織層級，但這是組織變革中最大的挑戰之一。

在任何一個大型的傳統科層式組織之中，每一個管理層級都被許許多多的管理者占領。他們為自己搭建了一個個舒適的領地，這些領地也是信息過濾站。他們會把有利的信息傳遞給自己的主管領導，把不利的信息封存起來。

信息的失真或者不完整，讓高層領導者無法快速、正確進行決策，最終的結果是企業的敏捷力日益下降。

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